Por Verónica Ilián Baños Monroy
Artículo de opinión

“No es para nosotros, somos muy pequeños”; “Es demasiado costoso…”; “¿Para qué?, o “Lo hemos hecho bien sin ayuda, hasta ahora”, son algunas de las muchas excusas que esgrimen muchos fundadores de empresas familiares para no acercarse a casas consultoras o universidades y recibir ayuda en alguno de los procesos que vivirán como personas y como empresarios.

De acuerdo a la Mtra. Magali Gutiérrez, gerente de Grant Thornton-Salles Sáiz, especializada en consultoría en empresas familiares, la mayoría de los servicios que se ofrecen tocan los temas relacionados con la creación de un gobierno corporativo, la generación de un protocolo familiar, o la sucesión patrimonial.

Pero uno de los servicios que se ha hecho necesario ofrecer es la planeación estratégica y patrimonial conectada con el proceso sucesorio, ya que una vez que el sucesor toma posesión del negocio debe tener un plan que deberá seguir y que deberá ser el hilo conductor que guíe sus decisiones a partir de ese momento y en adelante.  Este último servicio contempla, además del plan estratégico, la administración de los bienes y la forma en que serán heredados a sus descendientes.

Gutiérrez afirma que recientemente ha habido más consciencia en la importancia de la institucionalización de las empresas familiares y ha habido muy buena respuesta por parte de los empresarios al escuchar el término “gobierno corporativo”, aun cuando este término se refiera a distintas herramientas a recomendar dependiendo del tamaño de la empresa.

Por ejemplo, el gobierno corporativo se puede iniciar en cualquier tamaño de empresa bajo una figura que ha sido poco estudiada o difundida, llamada “consejo consultivo”, y que se refiere a la formación de un conjunto de personas cuyo propósito es brindar recomendaciones.

Como su nombre lo dice, esta figura es básicamente de consulta, por lo que no tiene responsabilidad jurídica y sus consejeros no tienen ninguna consecuencia legal si emiten una sugerencia sobre cómo resolver alguna situación, y dicha resolución no llegara a ser la más acertada. Bajo este modelo los fundadores son los que toman la decisión, y serán ellos los únicos responsables de tener o no en cuenta las recomendaciones de los consejeros.

Otro de los servicios que se ha adaptado también a los distintos tamaños de empresas es la generación del protocolo familiar, que es un documento que se genera en el seno del consejo familiar y que contiene todas las reglas para normar a la familia, a la empresa y a la propiedad.  Este tipo de servicio es uno de los más solicitados por distintos tamaños y giros de empresas familiares, ya que los fundadores de estas empresas han visto gran utilidad en la declaración de reglas claras que ayuden a que todas las decisiones que afectan tanto a miembros familiares como a la empresa, sean entendidas por la generación que se encuentra actualmente en gestión, así como también por las generaciones que vienen detrás y que algún día ocuparán puestos de relevancia.

Finalmente, y no por ello menos importante, una de las herramientas menos socorridas por los empresarios es la realización de una planeación patrimonial, que es uno de los más grandes retos a los que se puede enfrentar una empresa que va a transferir la propiedad a la siguiente generación, afirma Gutiérrez.

La planeación patrimonial debe iniciar desde el momento en que se plantea la sucesión, desafortunadamente este es un proceso al que pocos empresarios quieren enfrentarse puesto que muchas veces el concepto de sucesión es asociado con el de muerte, o al menos, con el de un cambio muy drástico.

Sin embargo, si se va a disponer de los bienes para la siguiente generación, también se debe pensar en hacer un plan para el retiro del fundador que incluya, de manera clara, el cómo esta persona que trabajó tanto y durante tanto tiempo, podría seguir su tren de vida sin la necesidad de regresar a la empresa todos los días como lo hizo durante 30, 40 o más años.

Para finalizar la conversación, Gutiérrez destaca que uno de los principales obstáculos a los que se ha enfrentado al hacer una planeación patrimonial y un plan de sucesión es justamente la sensación por parte del fundador de ya no ser tomado en cuenta, lo que genera mucha incertidumbre en los familiares y, sobre todo, en el sucesor cuando se trata de abordar temas espinosos como el de la sucesión o la planeación patrimonial.

“Este problema se puede paliar en gran medida, cuando la siguiente generación está interesada desde muy joven en ser parte de la empresa familiar, y cuando, con el apoyo del fundador, se puede hablar libremente tanto en reuniones de trabajo como en las reuniones familiares informales, sobre temas como el futuro de la familia y de la empresa”.

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Verónica Ilián Baños Monroy es profesora titular del Departamento de Emprendimiento e Innovación de la Escuela de Negocios en Campus Guadalajara.
veronica.banos@itesm.mx

 

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